制造技术对标一流分析(对标世界一流管理：科技创新领域，需要关注的4大要点)
文|关哲（中央民族大学公共管理硕士、国际注册管理咨询师、知本咨询项目总监）
编辑|亿亿
伴随着知识经济的崛起和产业跨界的融合发展，创新管理备受关注。在本次对标世界一流管理提升行动中，科技管理也成为了八大对标领域中的重要组成部分之一。
《国务院国资委关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》指出，在科技创新方面要解决“关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足、创新体制机制有待完善”等问题，并提出相应举措。
第一是“进一步加强科技创新战略规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入，提升知识产权工作水平，打造长板优势”，实际要解决的是科技创新的方向问题；
第二是“完善技术创新体系，形成基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化想配套的梯次研发体系，加强高水平研发平台建设，加快突破一批关键核心技术”，旨在解决科研与创新的衔接问题；
第三是“提高协同创新水平，加强产学研用合作，积极融入全球创新网络，推进国企创新联合体建设，打造高水平双创平台，组建共性技术研发平台和技术创新战略联盟”，对应改善的是科技创新协作的问题；
第四是“完善体制机制，强化创新考核引导，健全人才引进培养评价激励机制，促进科技成果转移转化，营造良好创新生态”，目的是解决科技创新的体制机制问题。
此次对标一流管理提升行动的科技管理对标提升即从这四个方面展开。
一、科技创新方向对标
2020年9月11日，习近平总书记亲自主持科学家座谈会与多位各领域的科学家进行深入交流，并发表了重要讲话，指出科技创新要“坚持需求导向和问题导向”，为我国科技创新、央企科技管理指明了方向。
此次对标世界一流管理提升行动中，企业应首先明确科技创新管理的方向问题。我们来看两个国际领先企业的例子。
首先是维斯塔斯，全球风电巨头。其科技创新战略目标非常简单，即降低LCOE——平准化度电成本。其三十年来的科技创新过程，也是全面验证它的技术领先思想的过程。从1979年30KW到现在3.45MW的风机，尺寸和功率的大幅提升，最终服务的目标都是进一步降低LCOE,平准化度电成本。
第二个例子是诺和诺德，作为全球最大的胰岛素生产商，其研发战略也非常聚焦，80%以上的资源均投入到糖尿病相关药品的研发和改进，诺和诺德CEO,LarsRebienS?rensen指出，诺和诺德取得如今的成绩，均来源于“只专注于最擅长领域”的创新意识。
所以在科技管理中科技创新方向方面，首先要学习国际领先企业的需求导向与聚焦意识。
但聚焦的同时，也不能闭门造车！要形成服务于科研创新战略规划的科技竞争情报体系。
以三星电子为例，作为全球领先的电子工业企业，其技术创新方向的选择与技术实力的积累，与其技术竞争情报体系的发展完善息息相关。
在三星电子发展初期，技术创新采取模仿的模式，技术情报体系则多采用人机情报网络加逆向工程模式；
随着三星电子的产品进入模仿创新阶段，其技术竞争情报体系也形成了专业的情报分析及知识利用协调、管理机制，并设有专门的管理机构；
进入20世纪90年代，三星电子进入技术跟随阶段，其技术竞争情报工作，则开始重点追踪标杆企业日本索尼的技术和产品研发特点，并制定符合自身特点的差异化技术研发策略；
21世纪后，三星电子成为全球领先电子工业企业，进入行业无人区，其技术竞争情报体系却进一步扩大，开始基于专利竞争情报，把握国际信息技术研发竞争态势，并制定了全力开展大规模集成电路芯片制造技术攻关的科技创新方向，为公司业务的发展打下了坚实的基础。
二、科技创新衔接对标
推进知识共享是实现创新管理的重要手段之一。国际上很多企业集团都实现了内部知识信息的共享机制，通过共享机制推动了知识传递与转移，进而形成新的产品服务。这既是产品创新管理的升级，又是企业创新机制的升级。
GE商店就是基于知识共享实现创新管理的一个最佳实践。GE商店是一个全球知识交换系统，包括了GE百年来在研发、组织架构流程、数字化、全球运营、融资、领导力等各个维度上所积累的丰富经验，通过对资源的调度和整合，实现1+1>2的效果。
在技术资源共享方面，GE商店实现跨领域技术共享与应用，扩展技术应用范围，取得良好效果。比如GE将医疗用X光技术，应用于海底管道监测，有效降低了意外停机时间；GE将国际空间站使用的新型材料应用于海下油气管道，有效抵御了冰冷海水对管道的侵蚀等。
三、协同科技创新对标
随着科技创新主体的不断多元与产业跨界融合趋势的不断提升，内外部协作在科技创新管理中的重要性日趋凸显。
有效利用群体智慧（SwarmIntelligence）是外部协作创新中的经典实践。
群体智慧（SwarmIntelligence），指在某群体中，若存在众多无智能的个体，它们通过相互之间的简单合作所表现出来的智能行为。群体智慧(SI)组织实践，核心是建立良好的控制、协调和成员沟通机制，通过多层代理结构实现群体聚集和协同工作。
群体智慧理念在创新管理中已经有了很好的案例实践。国内海尔集团正在基于群体智慧的概念，构建了自己的开放式创新平台，实现了以物联网技术、无尾技术、多屏互动技术、绿色设计与制造技术等为代表的开放式研发创新模式。
海尔的开放式创新平台包括两个部分。
第一是全球化的分布式研发体系。海尔依托全球研发中心布局，整合并衔接世界一流的研发资源，构建形成研发生态圈。在此基础上，海尔创建了“P&D”创新门户，进一步加强了与顶级供应商、专家网络、技术公司等在内的生态组织的深度研发合作。
第二是线上的HOPE平台，不仅帮助海尔在全球范围内寻找技术资源，也同时开放给其他企业，让它们能够在此寻找技术解决方案。
目前，HOPE平台已成为亚洲最大的创新资源配置平台。线上对接交互、开放创新，线下创新资源网络迅速落地转化，海尔借助群体智慧实现了创新管理的新实践。
而对于内部创新的协同来说，中央研究院模式则是目前国内外领先企业普遍采用的一种内部创新协同模式。
以东风汽车为例，目前已经形成了“1+1+N”的创新研发体系，“1+1”即东风汽车集团有限公司技术中心和东风商用车技术中心，作为企业创新的核心主体，“N”是各子公司研发机构，总部通过两个技术中心统一协调集团研发工作，各子公司研发机构协同运作，形成复合的开放式研究开发体系。
同时，协同创新领域还存在一个融入全球创新网络的问题，这方面，以美的收购库卡，获得工业机器人领先技术；吉利收购沃尔沃，技术驱动公司实现高速发展为代表，都值得我们学习和借鉴。
四、科技管理体制机制对标
科技管理体制机制的对标提升，核心是要促进科技成果的有效转化。这里我们举两个例子。
第一个是法国恩基（ENGIE）集团，即原法国苏伊士集团。其开放性创新计划（EngieOpenInnov），通过科技管理体制机制创新，帮助集团有效实现了科技创新与成果转化。
首先，设置内部创新中心，现已聚集13000个成员，提交了700个项目；50多名员工已经在不同学科中开发了18个项目，技术领域覆盖智能解决方案、分布式电源、清洁交通等。
其次，搭建了内外部协作的孵化平台，在全球5个国家与14个孵化器企业合作，为创新项目提供场地、生态服务和专业指导。
第三，建立了风险投资公司，在全球能源管理板块下设立ENGIENewVentures(风投公司），拥有1.15亿欧元规模的投资基金。
最后，设立了FAB新业务创新中心，拥有1000人规模的专家团队和全球11个R&D机构，推动技术创新向业务创新的高效转化。
第二个例子我们关注一下国内领先企业，三一集团的裂变式创新。
三一集团的裂变式创新是通过其双创平台的打造来实现的，通过双创平台的孵化，三一裂变出了三一重卡、树根互联、三一重工消防装备等符合主业发展方向，又不同于传统业务的全新增长点。
以树根互联为例，既是符合三一数字化、智能化升级发展的创新型业务。树根互联，旨在消灭以往的企业信息孤岛，解决CRM和ERP数据、流程互通互联的技术难题，从而化简企业繁琐的业务管理流程。
截至2019年上半年，树根互联已落户北京、上海、广州、长沙、苏州、西安6个城市，旗下工业互联网平台可覆盖95%的主流工业控制器，支持400余种工业协议解析，平台中各类工业设备连接数量超56万台，覆盖了61个工业细分领域，支持了45个国家和地区的设备接入。公开资料显示，2019年6月，树根互联已完成了5亿元的B轮融资，创下中国工业互联网平台最高融资记录。
总体来看，要在科技管理领域做好对标提升工作，上述四点是重中之重，只有解决科技创新的方向问题，后续科技管理工作才能有效有的放矢；只有解决了科技创新的衔接问题，科技研究与市场需求才能紧密衔接，不做“无用功”；只有解决了科技创新的协同问题，才能真正提升科技创新效率，发挥各个科研主体价值；最后，只有完善科技管理体制机制，才能根本保障科技创新与科技成果转化的持续、稳定开展。
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