amt先进制造技术呈现的特点(廖为富：从精益生产到世界级制造（一）)

打造企业永续经营的秘诀

精益生产革新

引言:许多企业都面临着这样的问题和困惑,订单交货期越来越短,订单变更频繁,紧急订单越来越多,生产系统不能及时有效应对,工厂管理流程越来越复杂。这也就导致恶性循环,客户越来越不满意,企业也越来艰难。而以日本丰田,美国丹纳赫为代表的精益企业营收与利润却逐年保持增长。在企业界一直都在学习丰田的经营方式,但真正成功的企业却寥寥无几,这又是为何?从丰田出发,走自己的路,形成自身企业的精益,获取永续经营能力。

一、从精益生产到世界级制造

思考一:丰田神话的破灭是否预示着精益生产时代的终结?

《财富》杂志这样评论丰田的召回,“一心追求收入和利润的丰田,忽视了自身赖以生存的基本原则。”丰田汽车的现任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在上任伊始也表示,他将带领丰田汽车“回归原点”,结束十几年来的大规模扩张,再造一个丰田神话。

其实,这里所说的基本原则或是基本点的丧失才是导致丰田走下神坛的真正原因,我们叫它TPS,中文名是“丰田生产方式”。

思考二:如何看待日本企业的人才培养机制,有哪些值得我们借鉴和学习的?

日本企业长期信奉“人才培养是企业可持续发展的关键”这一理念。日本“经营之神”松下幸之助说:与其说松下公司是生产电器的不如说它是生产金钱的!与其说松下公司是生产金钱的不如说它是生产人才的!“造物之前先造人”成为松下电器的经营哲学。

以丰田公司为例,每个员工平均每年给公司提出2~3个有效的改善建议,到1973年第一次石油危机来临时,这个数字更是发展到每人每年12个,全公司共收集了24.7万多个改善建议,因订单萎缩而从一线“裁掉”的员工被集中起来从事大量改善提案的实施工作,其结果是不但没有一个工人下岗,还在全公司范围内消除了浪费、培养了人才,更对处于危机环境的内部员工产生强烈反响,为企业后续发展积蓄了人才资源

日本企业的人才培养体系

思考三:日本企业是如何创建全员自主改善机制的?

全员改善

思考四:精益是不是就是TPS?

1、从精益生产到世界级生产

站在全球高度、用历史眼光和现实思考一起求解,破译百年企业长盛不衰的密码,寻找中国企业战略转型的钥匙!

如何破解当前制造业的瓶颈和天花板,将制造型企业的服务型收入提高到30~50%?如何实现研发、生产和营销的一体化运营,由单纯制造、加工迈向服务型制造?

蜕变:传统企业的突破之道。从传统制造业,到AMT先进制造技术,再到LP精益生产,再到先进制造业,最后成为WCM世界级制造。

2、从TPS到精益生产

“TPS

丰田生产方式(TPS)是由日本丰田汽车创造的、以提高企业生命力为目的的一整套概念、方法和工具体系,是丰田公司通用的制造方法,其基本思想是“彻底杜绝浪费”,通过生产的整体化,追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

TPS对曾经统治全球工业的福特生产方式的重大突破,在全世界产生了深远的影响,其创始人大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。

“精益生产(LP)

1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式,1970年代开始以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年的汽车贸易战,并对人类的生产革命产生了长远影响。

1980年代,美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者,花费5年时间、耗资500万美元对丰田生产方式进行了系统研究,将这种经营效率极限化的生产方式命名为“精益生产”。

我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻到我们收到货款的整个时间段,通过消除无价值的浪费来缩短这一时间段。

—TPS创始人大野耐一

3、精益的简单定义

精益是消除浪费?是看板系统?是改善哲学或方法论?这其实都是盲人摸象的后果:碎片化学习只能得到碎片化的知识;碎片化应用只能得到碎片化的结果。这就是我们做精益出不来成果,出不来效益的关键原因。我们的学习对象是一头活生生的大象,更应该关注的是链接全身器官,实现生命功能协同作用。

“精益生产系统是一种〝像丰田那样的生产管理系统〞。精益是一种〝帮助企业向丰田学习,学到像丰田那样〞的方法论。精益是一种以丰田为学习标杆,指导企业从自己的现状出发,借鉴丰田TPS原理原则,转型的经验、过程与方法,一步一步地打破制约、持续改进自身运营管理章法,直到与丰田一样卓越的方法论。

4、精益成熟度的阶梯

精益成熟度的层级分为精实级、精良级、精益级、敏捷级、永续级。精益级追求消除浪费,降本增效,是最起码的、任何企业都可以先学习的:学习丰田如何排除浪费(降低成本),这是精益阐述最多的部份,所以引起很多人〝以为这就是精益〞的误解。

精良级,满意需求,开源创收。学的是丰田的〝开源能力〞,主要目的是争取更多订单或收入。当然,先第一级或先第二级完全是企业的梃性特点而定,这只是粗略分法。

精益级,长期获利能力,这就是当前精益所追求的,在前二级的基础之上再增加一些诸如:对客户需求的快速响应能力(例如精益设计)、对上游供应链的整合努力(例如对供应商的改善支持)...等等作为,目的是为了保证〝长期获利能力〞。

敏捷级,快速应变与柔性,在前三级的基础之上,再把对客户需求的快速响应能力再提升到对环境变化的快速响应能力(暗含:对环境变化的快速变革柔性),当然,这种能力最好扩及整条供应链的所有成员,目的是为了避免因环境变化而冲击到企业的生存。

永续级,世代传承,永续经营。在前四级都已实现的基础之上,再进一步学习丰田如何提炼自己的经营哲学与管理机制(包含:知识管理、丰田的人才甄选、内部培养与升迁、全生涯规划与长期培养、知识传承、接班人计划...),以保证在世代交替之中永保传承的正确性与有效性,实现企业的〝永续经营〞。

制造企业的利润是通过降低成本获得的,现代企业追求效率,就是为了达到企业运营的根本目的——降低成本。提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。增强流程效率体现在:准时制交货、缩短交货周期、提高应变弹性、降低成本。

产品的整个生命周期,包括产品开发或改进、生产制造、销售、售后服务、产品的报废、产品的解体或回收。能够如何为客户创造价值?如何为客户降低使用成本?通过客户产品使用的全过程体现:需求生产、产品取得、使用、维护、升级更新、终末处置。

不仅要打造一套实现价值的运营系统(能力),而且能够顺应环境变化快速调整的运营系统(柔性);不但能把持续把有价值的工作做好的员工(能力),能够顺应环境变化自我调整的人员(柔性)。从原始状态到理想状态(永续精益)。（未完待续）

【作者简介】廖为富,现场改善、品质提升实战专家,精益生产革新实战专家,零牌顾问机构高级顾问。廖为富老师曾任职世界五百强的广州松下电器、嘉和热系统部门经理等职务,后从事咨询管理行业,在汽车零配件、机械、电子、家用电器、自行车、印刷、碳纤维等行业均有涉及,作为精益生产(TPS)行业的专家,沉浸制造行业多年,获得职称

廖为富老师有十年著名企业中高层实战管理经验,六年管理咨询经验,主导多家企业TQM、TPM、TPS、精益生产、成本控制、5S管理、目视管理、QCC、成本控制、流程优化、目标管理,效率改善等方面的革新项目,尤其在涉及现场管理与课题改善,TPS体系导入,TPM,效率改善,布局规划方面,不仅能够让客户快速地提升管理水平,同时还能为企业培养出优秀的现场管理团队、实干型管理技术人才。为实战型精益/TPS管理、TPM管理顾问/咨询师。

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