柔性制造技术参观报告(“一件衣服就能起订”的柔性生产，让中国女装不可能转移到东南亚)

本文刊载于《三联生活周刊》2019年第8期，原文标题《柔性生产：中国女装为何不可能转移到东南亚》，严禁私自转载，侵权必究

柔性生产在服装制造行业已经被谈论了很久。对于消费者来讲，这种先下单再生产的模式很应该用在定制上，符合当今个性化的潮流，对于服装行业来讲，它的价值却远远不止开发了一种新零售的模式那么简单。先下单再生产能够减少甚至消除库存的存在。而库存，是零售行业的顽疾，时常把巨头也压得喘不上气，烧衣服的新闻见诸媒体。

主笔/杨璐摄影/黄宇

汉帛国际把缝纫机接入互联网，让大批量的生产碎片化

现在，因为智能制造的产业升级让实现成为可能。在杭州，中国最大的女装制造商之一的汉帛集团，正在尝试把缝纫机接入互联网，让从前的大批量、流水线作业碎片化。如果推广开来，也许能够让竞争日益激烈的女装品牌减重前行。

零库存的电商平台

吴运洲每天早上8点就要到达办公室，因为要赶在工厂开工之前，把前一天必要商城平台上下单的女装款式和数量统计出来。工厂拿着这些订单开工生产，然后直接从生产车间快递到用户收上。如果你对买衣服这件事稍微留心，就会发现吴运洲的操作顺序跟无论线上网红店、品牌旗舰店还是线下商场里的女装都不一样。除非是去定制，我们所有的衣服都是事先生产好，再分发到不同渠道售卖，再被我们买回家的。

生产和销售的顺序做了颠倒，背后却牵扯出服装领域一个讨论多年、很难实现的命题，就是柔性生产。服装能不能按照订单和需求，小批量生产，甚至是一件起订，而不是现在这样大批量流水线的模式。因为传统的顺序里，厂商先大批量的生产，然后通过各种渠道销售出去，它只能依据经验预估商品受欢迎的程度和销量，这就不可避免地产生库存。

一旦能够实现小批量甚至一件起订的柔性生产，就能够把生产销售的顺序颠倒过来

库存问题被零售业称为“顽疾”。必要商城的创始人毕胜说，他研究了很多零售行业上市公司的财报，发现消费者买的东西比成本贵很多，企业却利润微薄甚至亏损。大家都活得不好就是因为库存的存在。比如BBC就报道Burberry最近一年烧掉了2860万英镑的库存，而过去五年累计烧掉超过9000万英镑的衣服。即便是我们看起来更科技的电商，也拿库存没辙。每一年的“双11”对于电商来讲其实是生死大考，一旦预估销量偏差过大，卖不掉的库存就会拖垮网店。有20年服装制造经验、汉帛国际的智能制造板块哈勃智慧云常务副总裁吴桥辉说，有的做得不错的网店，都临近“双11”生产的时间底线了还做不了决定，面料早就买好了，但是，这一行谁都知道宁可剩面料，也不能剩成衣。

零售业产生的这些库存，都作为成本摊入了销售的定价之中，它不像店铺租金或者广告费用那样为普通人所熟悉，而是一项很难理解的“隐形成本”。毕胜创立的必要商城就是想用消灭库存的模式经销物美价廉的商品。毕胜是百度创始团队成员，后来又创办过鞋类电商乐淘网，他从前是习惯于站在聚光灯下的，第三次创业却十分低调，据说他既不参加创业演讲，也不接受采访。于是我们一见面，他就解释说，现在每天要工作十五六个小时，采访的时候得让他抽烟。毕胜把所有时间都投入到了必要商城里，即便作为一个面向消费端的项目，也没有精力去外面营销自己。

让毕胜如此繁忙的原因是，“去掉库存降低成本”虽然是个一句话就能说清楚的道理，实现起来艰难又缓慢。毕胜说，这已经是他花的第五年的时间了，因为去库存就必须从供应链上改变从前的生产组织形式，重新改造车间、产线，安排工人，而且作为一个电商平台，每上线一个新品类等于就是提前改造了一条这个品类的供应链。“我们管供应链的副总去年飞了48万公里，因为得跟每个单品背后的庞大系统交流。”毕胜说。

毕胜的合作伙伴是有国际品牌生产经验的大企业。站在消费者的角度上考虑，中国制造业良莠不齐，选择那些有过大牌代工经验的工厂，是高效筛选生产技术和品质的条件。从可行性上考虑，愿意跟毕胜进行这场生产试验的企业，需要雄厚的资金和面向未来的眼光。把大批量生产改造成碎片化甚至单品加工的生产线是个浩大工程，毕胜说，平台上有一个女包店是给PRADA做代工的公司，从老板同意改造生产线到按照必要商城的下单模式生产出第一个包，花了整整两年的时间。“咖啡生产线听起来是很简单的标品吧，我们投资了一条6杯起订、包装可以有顾客定制的生产线，2018年3月份开工的，预计也要到2019年3月份产品才能在平台上线。”

汉帛国际是中国最大的女装制造商之一，H&M、COS、MaxMara等都是它的合作伙伴

这场生产重组实验的参加者必须是大企业，还因为除了舍得投入资金，本身需要有调动供应链上下游的影响力。毕胜说，一双男士黑皮鞋看起来就是一个鞋面、一个鞋底，其实涉及200多道工序。生产组织形式改变了，配件、辅料这些也有配合调整。它还得能自己开发设计产品，跟国家大牌合作过的工厂都有OEM（委托加工）和ODM（设计生产）两种能力。“我们有一个旅行箱的合作工厂，90%以上的专利都是它们自己的。”毕胜说。

对于消费者来讲“物美价廉”在什么时候都是一个购买的动力，他也许根本不关心也搞不懂零售行业的库存知识，可单凭必要商城里那些大牌制造商生产，价格又不高的商品就足以打动购买。毕胜说，必要商城成立五年以来，保持着200%的年增长，并且已经实现了盈利。他甚至连促销活动都不做，因为既没有库存成本，也没有营销广告，定价已经没有什么打折的空间。

高敏的转型诉求

吴运洲所在的母公司汉帛国际是中国规模最大的女装制造商之一，ZARA、H&M、COS、KarlLagerfeld、MaxMara等品牌都是它的合作伙伴。在必要商城的平台上销售和生产，她不用像网红店一样跑完面料市场，跑工厂。吴运洲说，公司有自己的设计师，面料库用的也是汉帛国际的面料资源，在汉帛的工厂里生产。

必要商城上的销量虽然不错，可对于汉帛来讲，这不算是大生意，反倒是为了能够把生产和销售顺序颠倒一下，需要投入巨资改造。汉帛参与这场生产试验的诉求是什么呢？我们探访了汉帛国际集团在杭州的工厂。汉帛国际的工厂坐落在萧山区的一个女装产业园中。还未到工厂大门，沿路就感受到了时代对于传统制造企业转型的压力，整齐划一的工厂围墙外面经常看到“以亩产论英雄”的标语。当地人解释说，这一部分区域已经计划纳入到机器人小镇的范围，为了扶持制造业向高端化和智能化升级，政府一方面开出优厚的招商条件吸引机器人和智能制造企业，一方面对传统产业进行腾挪，用利润和占地面积计算出的“亩产”不达标的传统企业，将被调整到园区以外。

临近春节，杭州许多服装厂的工人都放了假，它们做的是电商生意，过完“双11”就大局已定了，汉帛的工厂却进入了最忙碌的时期，因为它握的是外贸订单，必须把春节假期和放假之后第一周“收心期”的提前量赶出来，保证3月份的交付。汉帛现在的总裁高敏是“80后”，虽然十几岁开始在海外求学，但她说自己就是在服装行业里长大的孩子。“1992年创业的时候我就有印象，因为大概有两三年的时间，过年前就是那种疯忙的状态，加班加到通宵。我爸妈不可能把我一个人放在家里。我就成了厂里唯一的童工，给衣服装塑料袋和贴胶带。”高敏说。

汉帛国际总裁高敏是“80后”，曾是中国服装协会最年轻的副会长，她和她的家族经历了中国服装行业的成长

高敏在很长时间里是中国服装协会最年轻的副主席，她跟着家族也确实经历了服装行业的发展。“90年代其实属于生产年代，那个时候出口外贸很火爆，谁能把衣服做出来就能挣到钱。到2002年的时候，我家账上就有三个多亿的现金，我爸就决定要做服装品牌。”高敏说。高敏觉得服装行业从生产到品牌也是在那个阶段转型，那一年汉帛也开始冠名中国国际青年设计师时装作品大赛。“汉帛奖”是中国国内最有影响力的时装设计大赛，走出了不少正活跃的设计师。高敏说，这个比赛在90年代是有一个制造企业冠名的，那其实代表着服装行业的制造基因。“到了2002年，大家都意识到要做品牌了，我爸当时是中国服装协会副会长，他就冲出来说我们来搞一个汉帛奖，代表中国品牌。”

高敏从美国学成归国的时候最开始也并没有扎进生产中，她是一代新人，对青年文化和设计师品牌感兴趣。“2008年左右TOPSHOP当时做得还挺好的，我跟我爸去谈它的代理。特别逗，他们问现在从杭州到上海要多少时间、坐什么交通工具。他们还觉得中国是个挺落后的地方。我跟我爸说，算了，既然人家对我们认知这么低，我们自己回去干吧。”高敏说。高敏在北京的西单大悦城和国贸开起了设计师品牌集合店，最近两年流行的“设计师品牌”“个性化”“潮牌”这些概念，她在10年前都尝试过。

从90年代的代工、21世纪初的商业品牌到强调个性化的设计师品牌，汉帛集团一路探索了服装行业的各种形态，可是2011年，父亲因为心脏病突然辞世，高敏回杭州接班，让新探索戛然而止。她成了掌舵人，就得思考如何带领汉帛在这个智能化、互联网化的时代里生存和发展，她没有把摊子铺得更大，而是高度垂直。“我坐在办公室里突然醍醐灌顶，给我妈打电话说，关掉品牌，就干工艺，聚焦到供应链上。”高敏说。

毕胜创立的必要商城是一个完全柔性生产的电商平台

最复杂的柔性生产改造

毕胜要做电商平台，女装是绕不过去的品类，它的购买频次高和需求量大，但也是最难做、竞争最激烈的领域。毕胜说，传统模式的品牌女装电商被库存压得喘不过来气，网红女装质量又参差不齐，如果以C2M的性价比去打这个领域，应该是个非常大的机会。

问题是，毕胜的模式要随着每天订单的变化进行小批量甚至是单品的生产。女装却是服装里变化最多的品类，两种多变叠加在一起，让传统的以大批量来设计生产组织的服装制造商觉得女装的柔性生产是不可能完成的任务。吴桥辉说，女装不像男士西装或者衬衫，变化是很有限度的。女装从版型、扣子、辅料等等全不一样，所以，媒体总说工厂搬去东南亚，女装厂是不可能的。中国有完整的产业生态，我这边做衣服，找扣子的扣子基地，找拉链的拉链基地都在不远的地方。到了东南亚，这些东西还是要从中国进口，运输和通关就要好久，并且每一批订单都在变。同样道理，现有的生产流程里，如果一天换好几款订单，班组长就要疯掉。

毕胜跟高敏的合作机缘在于，汉帛刚好拿出了一个车间在做柔性生产的改造。高敏说，当时在男士西装领域已经有人跑通了柔性生产线，并且接到订单。“美国有很多西装定制店，原来都是自己裁自己做，现在是每一件都直接进入到中国工厂的生产系统里，做完以后直接运到美国去。我妈去产线参观回来，就有一种失落。从前汉帛是行业学习的榜样，我们用瑞典、日本的设备时候，很多人来看。因为交接班，就没有很多精力花在生产创新上。突然间，我妈发现生产落下了，她不甘心。”高敏说。

高敏的妈妈是汉帛的创始人之一，很懂生产。高敏说，汉帛工厂里的空调系统就是她妈妈设计的，后来反倒让施工的空调公司拿去申请了专利成为一项产品。女装柔性生产流程应该是什么样子，车间应该怎么布置，谁都没见过，她妈妈就把一个车间连地板都拆掉，每天研究。汉帛做柔性生产有一部分的经验积累。吴桥辉说，H&M在孵化它的高端品牌COS的时候，因为单量太小，没有工厂愿意做。“COS从第一件衣服开始就是我们厂生产的。有生产小批量的经验。”吴桥辉说。

改造好的柔性生产车间像一个小而全的服装厂。它不像汉帛300件起订、1000件起订的那些车间工人们的任务全部按照大批量安排，过道里堆放着一扎一扎相同的裁片，而是缝纫机按照U形摆放，上方是吊挂，形成一个微型工作站，每件任务在自己的缝纫机上完成后就用吊挂传到下一个。从整批面料一直到成衣熨烫、包装，发货，全部在这个车间完成。吴桥辉说，这个车间里不但一件衣服起订，还能有几十种不同的产品同时在跑。

柔性生产的难度还不仅在于流程开发上，还在于从管理层到工人的意识上。中国服装协会下属企业中，男士西装和男士衬衫的柔性生产如火如荼，女装没人敢碰，行家们都知道处理“女人多变”的难度，汉帛国际的元老们也不例外。不说爆改车间投入的资金，拆掉一个车间的停产损失就很大。吴桥辉说，大家不敢去老板面前反对，就来游说他，说到激动处，还指责他将来是汉帛的罪人。为了不干扰试验，他只能在爆改车间的门口调来保安，给保安一本照片册，不是册里的人不许进。

改造之后，反对的声音也没停，柔性生产每天要不停地变换工作任务，比从前那种批量的、机械化的工作模式要费心思，从班组长到工人们都不乐意。班组长每个月都写一封辞职信，吴桥辉就请班组长和工人们喝酒，给他们讲这个生产试验的价值，给他们讲这是制造业的未来，早晚都要适应。好在柔性生产车间很快就对接了必要商城，工人们收获了传统代工没有的成就感。吴桥辉说，按照必要商城的流程，每天早上8点汉帛的电商团队统计出来前一天下单的款式和数量，然后给到车间开工，一直到生产出成品、发货到顾客反馈，整个过程都是可以追溯的。每天班前会会上，班组长都会总结一下顾客的反馈，工人们自己也经常上