产品制造技术部门计划书怎么写(华为生产计划手册——计划制定（其它专项计划业务介绍）)

第一节关键器件储备需求计划

为了防范未来某时间段供货风险、保障物料供应，采购部门建议对部分关键器件做储备，这种储备计划每月评审一次，储备数量以安全库存方式录入MRPII系统，是计划员经常要处理的计划业务之一。本节简略说明其基本概念、现有流程和计划注意事项，详细的流程说明和操作指导请参考《关键器件储备需求计划制定流程》试行版。

一、基本概念

关键器件：采购部门根据我司需求变化趋势、物料供应环境、供应商表现、采购策略等因素判断可能出现供货波动不能满足未来需求的器件

关键器件储备需求清单：由采购部门提供的建议储备项目的清单，主要内容包括建议储备项目、储备期等。

储备期：储备倍数，单位是月，表示采购部门建议该器件需要做多少个月用量的储备。

生效日期、失效日期：生效日期指关键器件储备开始建立日期，失效日期指关键器件储备取消的日期。在生效失效日期之间是器件储备建立和保持的时间段。

二、现有流程

目前的关键器件储备流程简略描述如下：

1、采购部门提供关键器件储备需求清单

2、计划部门确定储备数量、进行版本控制

3、采购调度组织采购业务处、CEG、二级计委等人员评审储备计划。

4、采购经理、CEG主任、二级计委主任会签关键器件储备需求计划。

5、一级计委批准关键器件储备需求计划。

6、计划部门根据已批准的关键器件储备需求计划，输入MRPII系统的安全库存量。

7、检查、执行、回顾

三、计划的注意事项

储备数量以安全库存的方式录入MRPII系统，在储备生效失效日期间，储备量是相对要货需求、其他部门内部需求等需求“多余”出来的计划量，这部分多余的计划量需要在取消日期之后释放或消耗。因此，计划确定储备数量时必须依据失效日期前后的需求变化情况进行调整。对涉及版本切换的专用物料建议取消储备；对取消日期前后的需求变化较大的，要依据取消日期之后的需求相应调整储备数量。

储备计划每月评审一次，对两次评审之间突然的版本切换或其他原因引起需求变化较大的储备项目，计划必须对储备数量重新确认，并把确认结果通知采购调度部，及时调整MRPII系统中的安全库存，相应调整该项目的在途PO的到货时间。

第二节长单计划

通常来说，滚动的物料采购计划的正常下单时间范围是两次滚动计划之间的间隔周期加上物料的采购提前期，超出正常下单时间范围的采购计划则称之为下长单。本节所说明的长单计划就是：为了避免货期长、供应配额或其他原因导致的物料供应风险，确保供应和合理的采购成本，下达的超出正常时间范围的采购计划。长单计划也是计划员经常要处理的采购计划方式之一，本节简略说明其基本概念、现有流程、计划风险和计划注意事项，详细的流程说明和操作指导请参考《长单计划下达流程》《长单策略实施操作指导书》。

一、基本概念

长单计划申请文件：由采购部门发计划部门的工作联络单，主要内容包括要求下长单的原因说明、下长单项目清单、要求下达长单日期、取消窗等。

要求下达长单日期：在长单计划申请文件中表示要求采购计划下达的时间范围，即需要将在要求日期之前到货的采购计划全部下达。

订单取消提前期：按照供应商确认的订约日期（到货日期）为准，可以取消订单的最短的自然天数，由采购部门与供应商协议确定，通常也称为取消窗。有些器件是不允许取消的，取消提前期是∞或999。

订单取消窗：可以取消订单的时间范围。按最原始的订约日期倒推一个取消提前期，得到一个新日期，在这个日期之前的时间段就是订单取消窗。订单在这个日期前称在取消窗外的订单，过了这个日期后则称在取消窗内的订单，原则上不能取消。订单推迟的提前期和取消窗是一致的，有推迟记录的订单原则上无法取消。

二、现有流程

目前的长单计划流程简略描述如下：

1、采购调度部向计划部门发放长单计划申请文件

2、计划部门依据最新要货计划、版本切换计划拟制长单计划评审表

3、生产计划部门组织采购、市场计划、研发计划评审长单计划。

4、二级计委批准长单计划文件

5、长单计划文件发文并存档

三、长单计划的风险和计划注意事项

长单计划的商务价格、供货等风险由采购部门评估，计划主要关注需求变化的风险。由于市场预测、版本切换、工程更改等存在种种不确定性，这种不确定性随时间跨度的延长而越来越大，所以长单计划的风险主要是未来时间段内需求的变化，尤其是需求变小的风险。在实施过程中，需要注意以下几点：

计划评审过程中必须逐项确认版本切换、ECO更改、器件替代的可能性，存在这些可能的要控制下长单的时间、长单计划总量。

长单的风险主要体现后期需要不停的跟踪调整。要货计划的更新、版本切换计划的调整，ECO生效失效时间的调整都会对涉及物料的计划产生影响，每次最新的MRP结果出来后，依据最新需求检查长单是否合理。包括补下订单，取消和推迟订单例外信息的提供

目前长单下达清单每月评审一次，对前期已下长单，最新评审已取消下长单的项目，要仔细检查最新需求状况，对超出正常货期较长的在途订单，可以建议取消。

【案例】90万元双端口SRAM过剩库存

2000年3月，因SRAM-8K*16-35ns-双端口-TQFP100供应紧张，采购专家团要求下达长单，长单截止日期2000年12月。该器件用于接入服务器产品的三种单板，单位用量都为2PCS。当时这三种单板都未转产，物料计划由项目管理处计划员负责。计划员根据市场预测的需求数量下了计划。而这三种单板的实际使用数量比计划使用数量少了很多，DMU的实际需求是计划量的五分之一，偏差量4450PCS；VPU的实际需求数量是计划需求量的三分之一，偏差量4540PCS。总计偏差量达到8990PCS。

到10月，SRAM-8K*16-35ns-双端口-TQFP100的状况是：数通库存8208PCS，在途订单1500PCS，后续需求1700PCS，单价116元，过剩库存金额达90万元。在系统中查询PR时，发现交换的计划员下达了100PCS的计划，通过同交换的生产计划及项目管理处确认，确定交换项目管理处新增加的C&C08C-C805MCP板2001年全年将有6000到7000PCS的需求，在数通生产计划员要求下，交换计划取消了已下的PR，数通生产计划将库存的8200PCS双端口SRAM除保留了后续需求的1700PCS外，其余全部转到交换组织消耗。

为什么会造成这90万的过剩库存？根据调查和分析，找到了以下几点原因：

1、计划人员对版本切换信息掌握不准

SRAM-8K*16-35ns-双端口-TQFP100用在三种单板，项目管理处计划员在调整MPS时，只考虑了其中一块板的版本切换，忽视另两种板因版本切换引起的计划量变化，直接导致长单下达数量过大。

2、生产计划人员对长单监控力度不够

长单下达之后，如果生产计划人员按规定每月分析、监控并及时要求采购取消，是可以杜绝或减少死料的产生的。5月，生产计划发现此长单的异常情况，发出工作联络单就此长单的异常情况征询市场计划、数通项目管理处和采购人员的意见，相关计划环节人员都未回复，数通生产计划人员也没有跟踪。使上游环节造成的错误没有及时得到纠正。

3、采购人员随意更改订单到货日期

5月29日生产计划员发出的‘关于双端口SRAM的长单调整事宜’联络单主送了采购员，当时是有3个订单可以取消的，到货日期分别为7月12日、8月8日、10月12日。而订单的实际执行情况是：本应8月8日到货的1500PCS已经提前在7月12日到货；原计划要求到货日期为10月12日的1500PCS，采购考虑到该器件供应紧张，把到货日期调整为9月8日，却没有通知数通生产计划人员。如果按照原到货日期的10月12日，这一订单是可以取消的。

第三节ECO计划审核和跟踪

ECO的实施将改变物料清单这个MRPII系统最重要的基础数据，导致了后续计划控制的复杂化。ECO计划审核和跟踪是计划人员控制这个复杂变化的主要手段，本节将简略说明ECO计划审核和跟踪的基本概念、现有流程、计划注意事项，详细的流程说明和操作指导请参考《ECO计划处理模板》、《计划ECO跟踪模板》。

一、基本概念

BOM：即物料清单(BillOfMaterial)，是反映公司产品物料构成关系的数据文件，自下而上反映公司产品从原材料到半成品，再到成品的加工过程，是指导生产、计划、商务、采购的基础数据，是MRPII系统的核心主导文件，包括控制WIP、物料计划和其它oracle制造功能的信息。清单一旦在系统中定义，就必须使用《ECO工程更改单》来更改维护。

ECO(EngineeringChangeOrder)：由工程技术人员提出申请，经中研中试项目经理审核、BOM预审、计划人员审核、工艺人员审核、最后BOM中心终审批准后下发的BOM准予更改通知单。

强制性ECO更改：基于性能、安全、或法律上的理由的迫切更改，通常必须立即实施。

选择性ECO更改：基于临时需求、物料替代、工艺改进、节约成本等因素，不要求立即实施的ECO更改。

计划ECO：是指计划在审核ECO更改单时，因某种原因不能立即生效，计划在将来某个时间生效的ECO。通常的原因是新增或替代物料不能立即供应，或被删除或失效物料需要消耗等。

二、现有流程

ECO计划审核通过在NOTES系统上BOM电子流新版的ECO工程更改单电子流进行，包括确定生失效时间、维护计划属性、调整相关计划等内容，具体的审核调整原则在《ECO计划处理模板》中说的很细，这里不再重复。

计划ECO跟踪通过在NOTES系统上计划ECO跟踪与维护电子流来进行，包括计划ECO检查、重新确认生失效时间、提交主管审核、等待维护完毕确认等步骤。具体操作步骤见《计划ECO跟踪模板》。

三、计划的注意事项

计划人员主要从物料控制的角度，根据ECO所涉及项目的物料计划衔接情况审核ECO，通常的原则是在尽可能消耗现有库存和合同未到货的条件下最快实施ECO，同时必须考虑综合成本、生产和供应商的产能、备件需求等因素的影响。ECO更改导致工艺修改时要考虑生产产能的变化，新物料的供应要考虑供应商的产能是否充分。综合成本主要指切换前后的物料成本的比较，因此有些时候消耗原有物料的库存并非最佳方案。（参考案例《从固态继电器(11030002)形成呆料得到的一些启示》）当强制性ECO更改带来的呆死料金额较收益大，并且没有其他途径可以消耗时，必须退回申请人确认。另一方面，注意ECO计划审核环节不是电子流的最后一环，有可能在下游环节退回申请人，因此必须在电子流通知已在BOM实施后，才开始计划属性的维护和相应计划的调整。

计划ECO的后续跟踪是非常关键的，由于原生效日期是依据审核或检查当时的配置比例、计划百分比、相关单板或产品的用量、本组织库存和在途、其他组织库存冗余、各产品要货计划等条件做的判断，这些条件经常发生变化，往往影响原来设置的生效日期的准确性。至少每月在使用最新要货计划排产MRP后，依据最新的需求情况，检查一次计划ECO的生失效时间。

第四节停产器件处理

停产器件处理过程是指对公司已选用的厂家宣布停产，无法进行正常采购的器件（不含计算机、服务器等终端设备），确定涉及单板的升级计划，制订停产器件相应的储备，并跟踪新版本切入供应前相关环节的执行情况。公司已选用的元器件，厂家宣布停产，）。

一、停产器件处理原则及流程概述

1、停产器件处理原则

?研发产品要求立即进行升级替代；

?品类管理且生命周期明确的产品可进行全生命周期储备。

?生产状态产品要求进行升级，同时作升级前的储备。

2、停产器件的处理过程

2、控制要素

1)停产信息发布的及时性：要求厂家提前一年通知，保证公司有足够的响应时间。

2)停产器件处理的全面性：务必保证停产器件所涉及的全部生产单板和研发单板全部给出处理意见，生产单板的全面性由生产计划部门负责，研发单板的全面性由各项目管理处负责。

3)储备风险：储备风险主要体现在储备量的不足或过剩上，而这些又与储备时间、产品成长性、技术成熟度、市场形势等相关，建议储备时间不超过一年。

4)升级进度控制：研发制订升级切换计划必须严格保证，且在紧急情况下，能适当提前，以保障供货。

5)最后接单日前务必完成储备。

6)对停产器件的供求情况进行监控，发现异常及时处理。

3、难点/问题点

1)市场需求波动，影响储备计划的准确性和安全性；

2)研发升级进度不能保证，导致不能按时切换，威胁供货安全。

3)停产发布不及时，导致研发仓促处理，只能作长时间储备，且储备方案不细致。

4、相关规范、流程、模板的查询途径（可先空出，确定后再填）

1)停产器件处理系统：SZXAP31-DS/Servers/huawei服务器的TCQJ目录下。

2)停产器件处理流程：可在文档中心中查到，在HW-TF-