机械制造绩效薪酬方案设计(「实战案例」某薪酬方案设计实例)

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某公司要为某岗位建立一个在所有等级中工资的中位值为年薪60000元、共9个职位等级、相邻职位等级的工资差距为10％、同职级中工资最高值与最低值的差距为40％的宽带薪酬体系。

根据相邻职位等级的工资差距为10％这一条件，计算不同职位等级年薪中位值的方法如表所示。

表不同职位等级年薪中位值的计算过程

根据年薪中位值的计算结果和工资最高值与最低值的差距为40％的条件，计算不同职位等级宽带年薪的最大值和最小值方法如表所示。

表宽带薪酬的最小值和最大值的计算过程

【实战案例】某薪酬方案设计实例

A公司是一家集研发、生产、销售为一体的技术创新型非标机械设备制造企业，现有员工800人。近年来由于市场竞争激烈，A公司经营情况越来越困难。

由于产品的非标性，A公司对除了销售人员之外的全体员工采取的都是固定工资制，对销售人员采取的是提成工资制。员工固定工资的制定没有成文的规定，基本是靠最高管理层拍板。

随着产品种类的增加，工种不断增加，不同工种之间工作特性和劳动强度的差异越来越明显，公司目前固定工资制的薪酬制度已不能反映车间员工的岗位特点，引起部分员工工作积极性和责任感下降，已经开始影响产品质量和生产安全。

公司近期引进一批行业内领先的技术和销售人才，这部分人才的薪酬水平远高于公司现有人才的薪酬水平，同样引起公司现有人才的不满。

A公司的HR近期针对公司内部做了一次薪酬调查，结果显示：82％的人对自己的薪酬不满意；63％的员工认为其薪酬不能体现其所在岗位的责任和难易程度；67％的员工认为其薪酬不能体现个人能力和努力程度；59％的人认为其薪酬不能体现个人的绩效水平。

可以看出，A公司现行的工资制度，已经不能满足企业发展的需要，薪酬的激励作用已经效果甚微，主要体现在以下方面。

1．薪酬与能力脱节。不能激励员工提升自身的素质和能力，员工趋于保持现状，不思进取，没有积极主动提升能力的外部动力。

2．薪酬与绩效脱节。工作好坏一个样，不能激励员工为完成绩效而努力。同时会导致公司的管理者对企业效率的漠视，难以树立对下属员工的指导和培养意识。

针对以上问题，该公司决定执行以激励为导向的宽带薪酬体系设计。

1．岗位分级

经过岗位盘点、工作分析和评估，将岗位的层级划成了核心层、中层和基层三大层次，将岗位类别划分为管理类、技术类、销售类、专业类、行政类、工勤类六大类别。

2．宽带设计

整合公司的所有岗位，全部采用宽带薪酬策略。最终，将公司的所有岗位分成10个职等，如表所示。

表宽带薪酬层级划分样表

核心层的职等为8到10，中层为4到7，基层为1到3。公司的总经理处在第10层的最高层。中层管理岗岗位处在第4层。

根据各岗位要求和技能差异，为了鼓励员工能力和绩效的提升，在职等不变的情况，为优秀的员工设立薪酬晋升的通道，将每个职等又划分成了10级。如表所示。

表岗位技能等级薪酬水平划分样表

表7-9中的R1～R10为岗位技能的10个等级。根据职等的不同，每个岗位等级的级差为200元到3000元不等。职等G1～G10之间的层级差异为1～2.8倍之间关系，也就是处在G10的第1级（R1）与处在G1的第1级（R1）中数值之间的差距为2.8倍。

3．薪酬结构设计

新的薪酬结构由固定工资、季度绩效工资和年度绩效工资组成。在充分考虑不同层级岗位的特性后，制定各层级薪酬结构比例如表所示。

表各层级岗位薪酬结构比例示意表

在表中，核心层因为需要更长远的战略决策，所以把固定工资的比例放少，把年度绩效工资的比例放大，不设置季度绩效工资。

中层管理者承上启下，兼顾工作职责、当下的目标和长远的利益，所以是固定工资和绩效工资的均衡分配。

基层员工更注重完成岗位职责，所以固定工资的占比较高，绩效工资的占比较低。

销售人员是靠业绩说话，所以固定工资水平设置得较低，提成工资的比例设置得较高。

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