装备制造业规范化建议有哪些，装备制造业规范化建议有哪些内容

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初创型公司该如何开展管理规范化工作？

初创公司的管理规范最重要的原则是适用和循序开展。管理的本质是更好发展业务和服务企业的客户。初创公司的特单决定了1）可能企业对于客户的痛点还没有完全找到，还在不停的尝试，因此商业模式和产品可能不确定或者变化不断 2）因为痛点和产品的不确定会导致组织架构的不确定性，增加了管理的难度。3）商业模式不确定，组织架构不确定导致相关的业务流程也存在很大的变化。但上述的特点不意味着初创公司不需要管理，我们一定要记住，脱离业务的管理不是管理，管理就是围绕满足企业客户的需求而展开的，因此针对初创企业还是需要管理规范，只是需要适合。首先，针对企业的产品和服务如何满足客户痛点这块一定需要分析，这块分析怎么做？其实就是针对我们制定的目标和完成情况进行反复的回顾和思考，为什么没有做到？是因为没有抓住客户痛点还是没有好的动作去完成？其次，针对组织架构的变化，我们也不要因为组织架构变化而不去梳理，事实上组织的变化起因是因为商业模式和产品的变化，因此要意识到这个本质的驱动，而去探讨在新的商业和产品模式中组织如何变化。再次流程也需要制定，一些观点认为初创公司不需要流程，因为一直在变，还有观点认为初创公司需要非常详细的流程，因为初创的团队还需要更多的流程指导否则就全部乱套了。这两个观点都有一定的道理，但从我们实际的经验来看，应该找到合适的流程-简易适中才能解决初创公司的问题，比如1到20，我们既不能直接从1-20 而缩短监控点，也不能1,2,3,4---20每个节点都设置卡点，而是应该结合实际，比如设计1-5-15-20 这样的节点。那么如何能找到这些合适的节点，谁来找到这些节点，这恰恰是初创公司的管理层最应该做的事情，好的管理层需要最两个事情，第一是流程的制定，适合公司现状的流程，第二个是预测的能力。各级的管理者都应该具备相对应级别层次的这两个问题的解决能力。

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如果把“公司治理”算进去的话，初创型公司最应该做的是在股东之前把出资及控股关系搞稳妥，小股东权益谈妥，公司章程还是要好好做的。如果股东同时在公司任职，则要明确划分作为股东的权力如何行使以及作为工作人员（特别是作为管理人员）的授权范围是什么，责权利是什么。

财务要尽可能从开始就做好规范化，即使老板伙计一体化的一人公司，公司公款与老板的私款也不要混着来。真的不是笑话，不少小公司开了好几年了，老板对自己花了多少钱挣了多少钱说不太明白，甚至不太明白为什么看着营业额也不低但实际上不挣钱。

做好底线制度与机制的设定：再次划重点，底线制度。

初创型公司比较忌讳上来对标业界顶级标准搞管理，比如谷歌比如老牌外资五百强比如当前行业第一名。对标谷歌，容易迷失在“赋能”这个问题上，认为宽松人性的环境能激发创造力和生产力；对标外资五百强，容易迷失在“组织结构制度流程科学性严谨性上”要搞精细化管理；对标当前行业第一名，容易碰壁在“同行制度现成拿来主义”上，拿来之后发现套不上用不动管不好大家都有怨言。

初创型公司先约定好公司不可触碰的底线原则，类似“约法三章”“三大纪律八项注意”，最多也不用超过一本员工手册那么复杂。根据业务的深入，人员的增加，逐渐固化业务流程，操作文件，逐渐细分部门与岗位分工。慢慢就会形成适合自己公司的制度体系。

初创公司一般来说招聘时未必能给出更有竞争力的薪水，给的是更宏伟的蓝图。股权期权不能作为画饼工具随手就给，绩效考核不能没有也不能直接考死——按自己的发展阶段特点进行激励，鼓励创新，就不能对过程中的试错进行惩罚；鼓励奋斗，就不能让雷锋吃亏。但无论激励什么，我们始终要导向对工作目标的激励，导向对公司忠诚符合公司文化价值观的激励。

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